おはようございます。いつもご一読いただき心から感謝申し上げます。

昨夜、雪の富山から羽田を経由して本日コンサルティングのクライアント様に朝一から入れるように移動。

日本列島は北から南に表情が異なりますね。

機内から雲一つかかっていない朱色に染まり始めた富士山

その姿の美しさと雄大さ連写しました。

 

  

 

さて、昨日の日経朝刊で「経営塾・人を育てる生かす」の欄に京都銀行会長の柏原氏が『従業員の評価は長期的な視野で』という内容で掲載されている。

柏原氏は銀行員として人事部門で多くの時間を過ごした経験から銀行経営には何が大切かと問われれば人材がすべてだと断言する。とある。

能力の差は上層位２割、中層位６割、下位層２割とよく言われるがどの従業員にも働き甲斐のある職場にしたい。仕事があまりよくできない従業員を切り捨てるのではなく、能力を発揮できる場を提供する。

年功序列の色彩が濃い銀行界の給与体制が批判され２００４年に成果主義を導入したが弊害が大きく成果主義は極力排除しているという。

従業員の能力をはかる場合には複数の人間による評価を実行。５~６人の評価を数値化して「こんなに低いのか」といった疑問がある場合には原因を探る。仕事の結果が出るのは３~５年

だからこそ、人材の評価にも長期的な視野が必要だと。

 

採用した人材をどのように育てるのか。

採用面接時を振り返り "その人材をどのような役割で力を発揮してほしいと思い採用したのか"

具体的に目的を持っていたにも関わらずうまくいかないケースはほとんどの組織であり得る。

 

多くのニーズを顧客から求められるようになり組織そのものが成長する中で人材も同じように成長できる環境を提供しているかということが必要だと感じた。

 

向上心の強い人材もいればそうでない人材もいる。

 

採用時にはどの人材も未来に希望をもって入社したことにはほぼ変わりないだろう。

 

いきなり教育に力を入れ始めるとどうしてもこれまでの経験上あまり変化を望まない人材も出てくる。

 

この現象もまた８：２のように感じる。

 

 

イノベーションにトップがどのように捉え、豊かな人材をどのように教育していくか

上手く変化している組織の共通点はトップ（上司）がセミナーなどで一番目を輝かせ誰よりもわくわくしながらスタッフと同じ目線になりワークにも積極的に参加している姿勢がスタッフの心に響くようだ。

そして、普段からスタッフによく声をかけスタッフがトップ（上司）のことが人として尊敬し好きだという気持ちが大きく影響されているように感じる。

 

さあ、今日も毎月うかがう総合病院様にて外来開始前から現場実践接遇コンサルティングの一日。

感度を高め成果に繋がる接遇応対をご提案させていただきます。

もちろん、笑顔と感謝で！

 

今週もよろしくお願いいたします。